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miércoles, 14 de mayo de 2008

Estamos más cerca de la celebración de los museos y...


El cultural, en su edición del 15 de mayo, abre el debate sobre las políticas museísticas con este artículo que ahora comparto con ustedes y, además, les dejo el enlace de esta publicación para que también disfruten de otras notas.

http://www.elcultural.es/


Nuevos retos de los centros periféricos

“Los museos, agentes del cambio social y el desarrollo” es el lema este año del Día Internacional de los Museos que se celebra el domingo, 18 de mayo. No es mal día, pues, para acercarnos a ellos y analizar desde dentro la situación de los centros y museos de arte contemporáneo que podríamos llamar periféricos, sobre todo respecto a esa labor social que deben ejercer desde la libertad , lo más lejos posible de los poderes públicos que son, a la vez, sus benefactores. Un equilibrio difícil que los ocho directores consultados hoy por El Cultural tratan de mantener. Todos ellos dirigen centros públicos de ciudades más bien pequeñas, entre 50.000 y 300.000 habitantes, y manejan presupuestos ajustados: de los 5 millones del Artium a los 360.000 euros de La Panera. Los ocho han sido nombrados directores antes de que el concurso público del Reina Sofía abriera la veda y de que el Ministerio de Cultura empezase a abogar por las Buenas Prácticas.

Les hemos preguntados por el modelo de gestión, por la modernización de sus estructuras, por las dificultades y los retos. Y vemos que no es fácil pilotar un centro de estas características y estar cerca de todos los interesados: de lo local y de lo global, del público, de los políticos y de los agentes artísticos. Ellos nos cuentan cómo.

Hacia muchos públicos minoritarios. Javier González de Durana. ARTIUM, Vitoria
Siendo ARTIUM un museo periférico, aquí no se ha vivido ningún tipo de injerencia política. El respeto a nuestra autonomía ha sido absoluto. El Código de Buenas Prácticas se refiere a muchas más cuestiones que la simple y pura elección del director, por lo que no me gustaría que su aplicación se redujera a esto sólo, ya que la renovación de las estructuras del arte debe llegar a muchos otros aspectos. En todo caso, dando por sentado que los concursos son limpios, me parece correcto este sistema que asegura una libre concurrencia de candidatos y, en principio, la elección del mejor proyecto museístico presentado en opinión de un jurado, el cual habrá de estar integrado por personas profesionalmente solventes. Por otro lado, está claro que las estructuras de los centros y públicos deben modernizarse. Algunos ya estamos viviendo una completa autonomía de gestión gracias a la adopción de estructuras jurídicas que, al tiempo que garantizan el control público, permiten lograr grados de eficacia y eficiencia que no ofrecen las estructuras tradicionales, excesivamente burocratizadas.

El reto es lograr extender los efectos de nuestra acción cultural y artística al mayor número de minorías de públicos sin rebajar el rigor y la calidad que deben marcar las características de sus actividades. No existe un gran público mayoritario, sino muchos públicos minoritarios diferenciados, con intereses, gustos y formaciones distintos. Se trata de atraer a tantos públicos como se pueda sin forzar sus voluntades, pero sin forzarse tampoco el museo a pervertir sus objetivos por un plato de lentejas en forma de público masivo indiferenciado e indiferente. La estrategia es la calidad artística, la coherencia en la programación. La renovación es esencial: ahora preparamos la incorporación de una obra artística exterior que modificará radicalmente la apariencia de ARTIUM. Además, intentamos compaginar lo local con lo global. Pero el hecho es que por cada artista local con el que se trabaja hay cien artistas locales que se sienten postergados.

Menos contenedor y más sistema de comunicación digital. Antonio Franco. MEIAC, Badajoz.
El documento de Buenas Prácticas es en realidad un código deontológico. Me parece un logro colectivo y desde ese punto de vista marca una valiosa orientación. El mundo museístico español ofrece una considerable variedad de modelos, con resultados y experiencias bien diversas. Pero, en general, la mayor parte de nuestros centros de arte contemporáneo son todavía muy recientes y la arquitectura jurídica de la mayor parte de esas instituciones es todavía de una fragilidad muy notable. No sólo articular un procedimiento público para la designación del director; constituir patronatos eficaces seria también una práctica muy necesaria para la credibilidad de las instituciones, garantizar su continuidad y restablecer, en caso necesario, el equilibrio entre expectativas antagónicas.

Los museos son organizaciones complejas desde las que se gestionan múltiples funciones. Tirando de manual diría que algunos de los primeros retos que cualquier museo debe afrontar pasan por diseñar su misión y su identidad, ampliar sus audiencias, o asegurar su sostenibilidad a largo plazo.

Fuera de ese marco teórico, lo cierto es que el museo ha tratado de responder con nuevas prestaciones y formas de organización a las demandas concretas que se le plantearon. Es una institución que se ha venido reinventando. Los nuevos dispositivos tecnológicos de producción y de distribución de la experiencia estética implican cambios radicales y forzaran sus límites. Puede que el museo del futuro nos parezca menos un contenedor de objetos que un sistema de comunicación digital capaz de organizarse y de actuar en redes.

El espacio local no me parece hoy ese espacio cerrado y al que se caracterizaba con el sedentarismo propio de lo provinciano. En las condiciones actuales no es posible explicar lo local fuera de los procesos globales, ni manejar del mismo modo el estereotipo territorial, o la tipificada relación centro-periferia. El tráfico de la cultura globalizada desborda los linderos territoriales, pero en el mundo interconectado el lugar no es lo contrario, sino un rasgo de la globalización. Es en este paisaje en el que hay que entender la tensión inevitable entre el museo y su entorno; y en el que habría que subrayar la importancia que hay que dar al contexto (o a los contextos) en la construcción del relato que el museo proponga.

El reto es encontrar las señas de identidad. Yolanda Romero. Centro José Guerrero, Granada
E l Documento de Buenas Prácticas aporta una estructura de gestión autónoma, profesional y participativa, que permite un desarrollo más sólido de las instituciones culturales y que, en cierta manera, las protege de las posibles injerencias y de la inestabilidad, que es tan negativa para su desarrollo. Creo que la modernización de las estructuras museísticas de gestión permitiría a los equipos de trabajo de los museos poder ocuparse de sus obligaciones: programar, investigar, crear redes de trabajo, incentivar públicos participativos, y no perder tiempo en cuestiones extramuseísticas. Lamentablemente, es frecuente oír hablar a los directores de las instituciones de la falta de presupuesto, de la escasez de medios personales y técnicos, de la falta de autonomía…

El reto fundamental que debe asumir un centro de arte hoy es el de encontrar sus señas de identidad en un escenario globalizado de la cultura que favorece la homogeneización de los programas museísticos, en un escenario en el que los baremos para medir el éxito están ligados más a las reglas del mercado que a las de la cultura. Frente a ello, el museo debe trabajar en “cualificar” la experiencia de los visitantes, en generar nuevas condiciones para la distribución de la cultura, en hacerlo más accesible, en hacer, en definitiva, del museo un lugar más próximo al ciudadano. Si trabajamos con dinero público no podemos restringir el acceso a la cultura, sino amplificarlo.

El Centro José Guerrero está inmerso en un proceso de modificación de sus estructuras de gestión que espero que le permita paliar algunas de sus deficiencias actuales. Estamos trabajando para acrecentar la capacidad del Centro como espacio educativo y de investigación, para abrirnos a nuevos públicos, para crear redes de trabajo no sólo con otras instituciones museísticas, sino también con los agentes artísticos, sociales y culturales de nuestro entorno más cercano.

A la administración hay que pedirle mayor responsabilidad a la hora de crear e impulsar instituciones artísticas. Los museos no sólo hay que crearlos, sino que hay que dotarlos de medios suficientes para su correcto desarrollo. La administración debe invertir en programas educativos que formen un público crítico, no un consumidor pasivo, aunque esta política sea menos visible. En definitiva, que entienda la cultura como un servicio público y que no caiga en la tentación de obtener resultados mensurables y rápidos que terminan primando las políticas espectaculares y de gesto.

Una reinvención continua. Iñaki Martínez Antelo. MARCO, Vigo
Lo cierto es que no existe un modelo de gestión ideal, pues depende del cuándo, cómo y dónde. Cada museo tiene su propia estructura, su fórmula de funcionamiento, sus públicos, sus recursos, pero sí se están intentando establecer ciertas pautas y orientaciones que procuren una independencia frente a posibles injerencias del poder político, y de factores que puedan interferir en una gestión eficaz (esto tiene que ver, por ejemplo, con la composición de los patronatos y de los comités asesores, con su capacidad técnica, o con una mayor autonomía de la dirección). La política y la gestión cultural tienen tiempos diferentes. La gestión cultural exige una flexibilidad y una agilidad en muchos casos incompatible con los procedimientos de la administración.

Un museo de arte contemporáneo debe estar reinventándose continuamente y tener una idea clara de dónde se sitúa, a quienes se dirige y con qué recursos cuenta. Lo importante es que cada museo tenga un proyecto a desarrollar, en coherencia con el tipo de centro. Creo que el objetivo principal es contribuir a generar un contexto crítico que opine y demande, ayudar a la creación de públicos informados y con criterio, para que exista un verdadero diálogo entre necesidades y contenidos.

Hoy en día las fronteras entre lo local y lo global son cada vez más difusas. Una de nuestras funciones es conseguir que el público entienda que la incidencia sobre el contexto tiene más que ver con una forma de trabajar y con la calidad de los proyectos, que con la procedencia. Esto, claro está, sin perder de vista nuestro contexto, de dónde partimos, dónde nos situamos.

En cuanto a los objetivos del MARCO, en estos momentos nos encontramos en proceso de negociación para la cesión de una importante colección en depósito temporal, lo que implicaría un cambio radical en la perspectiva del museo, una redefinición de nuestro programa y objetivos como centro de arte y como museo.

La administración debería de pensar en las necesidades antes de construir edificios. También en dotar a los proyectos con suficiente personal cualificado y con recursos si se quiere que funcionen. Todavía queda mucho por hacer.

Acercarse al público es el objetivo. Glòria Picazo. Centro La Panera, Lérida.
Es imprescindible que se aplique el Documento de Buenas Prácticas y que se convierta en práctica habitual para gestionar nuestros museos. Así mismo, sería aconsejable que los directores tuvieran un tiempo asignado determinado y así permitir la rotación de cargos directivos. Ésto contribuiría a dinamizar y enriquecer las actividades de estos centros. El papel del centro de arte contemporáneo lleva implícito el proceso de modernización y de flexibilización de su estructura. Debe adaptarse permanentemente a los cambios que la sociedad va experimentando y trabajar a partir de ellos. Ello atañe tanto al ámbito artístico como en lo que concierne al público, y éste es quizás su gran reto hoy en día: su función pública, acercarse al público sin rebajar planteamientos artísticos y con una buena labor pedagógica, tratar de acercar el arte a la sociedad. Y, como plataforma pública, tiene la obligación de hacerse eco de los problemas que atañen la sociedad y tratar de poner todos sus medios para paliar en la medida de lo posible dichos problemas. Nuestro objetivo más inmediato es seguir implicándonos con la ciudad, a través de lograr nuevos grupos que nos visiten, que en algunos casos están utilizando nuestro centro de arte como un medio de paliar el riesgo de exclusión social de dichos grupos.

Las administraciones no deben limitarse a la cooperación financiera directa, sino que han de implicarse en políticas culturales de ayuda y promoción en general, que en última instancia reviertan en el funcionamiento del centro de arte.

La coproducción es fundamental. Cristina Fontaneda. Museo Patio Herreriano, Valladolid
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Es muy positivo que se haya llegado a un estado de convicción generalizada en el que se hace necesario separar el ámbito de las decisiones políticas del de las técnicas y de programación. En ese sentido el Documento de Buenas Prácticas tiene la capacidad de establecer una doctrina, su efectividad dependerá de su asimilación por parte de otras administraciones distintas de la estatal. Es previsible que en este tránsito ese modelo ideal haya de adaptarse a las distintas circunstancias particulares buscando siempre no desvirtuar el sentido general. El cambio de estructuras y modelo de gestión es más necesario cuanto mayor sea la dependencia del centro con respecto a un único patrono.

El reto fundamental es el de ser capaces de realizar una programación coherente, de acuerdo con las líneas directrices que han de estructurar su identidad. El museo tiene que realizar aportaciones propias basadas en la investigación y en la reflexión, sólo desde esta perspectiva el museo ofrecerá un valor añadido a aquello que ya está al alcance del público. El reto está en lograr un equilibrio entre la siempre limitada capacidad presupuestaria y los deseos del programador. En este sentido para nuestro centro la coproducción es muy interesante. Sería un error que nuestros museos se convirtiesen en meros receptores de proyectos externos.

A las administraciones públicas hay que pedirles por un lado recursos y, por otro, confianza.

Dialogar con distintas realidades. Lorenza Barboni. EACC, Castellón.
Los retos de un centro de arte son los mismos que plantea la propia contemporaneidad: mantener un diálogo constante con las distintas realidades que nos circundan y seguir cuestionandose a través de las múltiples relaciones con los artistas, comisarios, públicos. Es importante generar un programa de actividades paralelas, prestando la misma atención a las actividades y la didáctica que a las exposiciones.

La principal dificultad es la visibilidad, por este motivo es tan importante el papel que desempeñan los medios de comunicación. Otra dificultad proviene del cuestionar la pertinencia del centro en función del número de visitantes. Lo más importante es generar la confianza en el visitante de que aquello que está viendo merece la pena independientemente del nivel de conocimiento que éste posea. Sin descuidar la realidad en la que estamos inmersos (Castellón), nuestro objetivo es proponer una programación con marcada voluntad de experimentación y con la implicación de los diferentes agentes culturales y sociales, en definitiva, trabajar para fomentar la investigación, el análisis… generando reflexión y debate.

El desafío es la red. Teresa Ledesma. CDAN, Huesca.
Sin duda la aplicación del documento de Buenas Prácticas normalizaría la realidad de los museos y permitiría regularizar la continuidad de los proyectos museológicos a largo plazo. En general todos los centros deberían revisar periódicamente sus estructuras organizativas, las composiciones y permanencias de patronatos y comisiones deberían estar más relacionadas con la captación de fondos, la aportación económica y la supervisión del cumplimiento de los proyectos.

En nuestro caso tenemos clara la importancia que le damos a la reflexión, formación e investigación sobre las relaciones entre arte, naturaleza y paisaje. Parece imprescindible trabajar con los diferentes públicos como centros abiertos al pensamiento y trabajar coordinadamente o en red con otros museos de filosofías próximas con el fin de rentabilizar conocimiento y recursos económicos.

El compromiso con la información y la educación sobre los discursos contemporáneos debe ser prioritario. La adecuación al modelo de sociedad red es un autentico desafío para los centros periféricos que conlleva un proceso de adaptación estructural y estratégica. La mayor dificultad es la comunicación de los proyectos en el exterior de nuestro territorio más cercano. La periferia en este sentido está muy mal atendida por la mayoría de los medios de comunicación.

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